BUCHKAPITEL
Strategien für Dienstleister
Erfolgreich mit SAM in wirtschaftlich und rechtlich schwierigen Zeiten.
Springer Gabler Verlag
1.1 Die Ausgangslage
Wirtschaftskrisen sind an sich nichts Neues. Seien es (in der Erlebensspanne der Babyboomer:) der Ölpreisschock, der Börsencrash 1987, die New Economy-Krise 2000 oder mit Lehman 2008 einsetzende Banken-und Finanzkrise des Jahres 2008 Vorboten zu Krisen gibt es auch...
1.2 Aktuelles Zahlenmaterial 2020 zu Informations-, Arbeits- und Konsumwegen
Um der Frage nach den Informations-, Arbeits- und Konsumwegen... nach Beginn der Covid-19-Krise auch statistisch auf die Spur zu kommen, haben wir den Münchener Anbieter für Marktforschungsdaten Norstat um Unterstützung gebeten. Mit einer im Juni 2020 bei gut 1000...
2. Die drei Säulen Ihres neuen Arbeitsalltags
„Mach’s noch einmal, S.A.M.“: Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen ∎ Ihr neuer Arbeitsalltag mit SAM: Zunehmend systematisch, agil und multimedial ∎ Durchgehendes Praktizieren klarer inhaltlicher Strukturen und nachvollziehbarer Verfahren ∎ Sicheres Beherrschen von...
2.1. Klare Strukturen leben
Das Wirtschaftsmagazin brand eins – Untertitel: Zeigen, was möglich ist – hat seine Juniausgabe des Jahres 2020 mit dem Schwerpunkt „neu sortieren“ überschrieben. „Schlechte Zeiten“, heißt es gleich im Einführungstext, seien „gute Zeiten für das Scharfstellen auf das,...
2.1.1 Inhaltliche Kernelemente herausarbeiten
Wirft man einen näheren Blick auf die Arbeitsmotivatoren des 21. Jahrhunderts, so fehlt es dazu nicht an Publikationen und Hinweisen. Stellvertretend sei auf die Zusammenstellung von Erfolgsfaktoren des Digital Workplace nach Engelhardt hingewiesen: Stolz auf...
2.1.2 Soft Skills verbessern
Eng verknüpft mit den im vorigen Abschnitt beschriebenen „klugen Vorgehensweisen“ sind die subjektiven Unternehmensressourcen, auf die Sie als Dienstleister zurückgreifen können. Persönliche, soziale und methodische Kompetenzen erkennen. Ursprünglich grenzte man sie...
2.1.3 Kluge Vorgehensweisen einüben
Die schlechte Nachricht ist, dass wir nicht nur in einer wirtschaftspolitisch heiklen Zeit leben, weil sich die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie auf Dienstleister aller Voraussicht nach noch eine ganze Weile lang hinziehen werden. Zu entsprechenden Ängsten vor...
2.1.4 Agile Methoden adaptieren
Den Übergang in die agile Methodik, auf die wir unten unter 2.2. näher eingehen, markieren die beiden folgenden Methoden: das Arbeiten in Design Thinking-Schleifen und, ihm folgend, das Durchführen von Double Diamond-Prozessen. Dabei wird gewissermaßen „schaukelnd“ um...
2.2 Agil arbeiten
Über agiles Arbeiten ist mittlerweile Vieles gesagt und geschrieben worden. Entsprechende teils vehemente Rückmeldungen weisen aber darauf hin, dass hier ein ziemliches „Praxisgap“ besteht. Mit anderen Worten: Ausgerechnet dieses so wichtige Arbeitsformat, für das der...
2.2.1 Gründe für ein agiles Konzept
Dabei gilt es anhand des Beispiels von eprimo zunächst zu illustrieren, wie es zum Nachdenken über ein agiles Konzept überhaupt kommt. Eprimo selbst ist ein Energieunternehmen, das als Tochterunternehmen der innogy SE zum E.ON-Konzern gehört. Die GmbH liefert Strom...
2.2.2 Grundlagen einer Strukturänderung
Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Der wichtigste Faktor für die Neuorganisation eines Unternehmens ist eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem existierenden Betriebsratsgremium. Die heterogene Zusammensetzung des Gremiums kann den Zugang zu...
2.2.3 Mobiles Arbeiten im agilen Kontext
Wie soeben aufgeführt, kann der Arbeitgeber mit dem Mitarbeiter alternativ zu einer „Homeoffice“-Regelung eine Regelung über das „mobile Arbeiten“ treffen. Das ist auch durch Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung möglich – worauf wir im Folgenden noch...
2.2.4 Die Mitbestimmungsfrage
Welchen Weg hat die eprimo GmbH nun insoweit mit dem Betriebsrat eingeschlagen? Bei der Vereinbarung der beiden Möglichkeiten (Homeoffice oder mobiles Arbeiten) kommt zusätzlich auch eine Beteiligung des Betriebsrates in personellen Einzelfällen in Betracht. Es...
2.2.5 Folgen für Führungskräfte und Management
Das agile Konzept ist im Wege einer Organisationsänderung durch zwei Betriebsvereinbarungen im Unternehmen eingeführt worden. Fraglich ist, welche Rollen die bisherigen Führungskräfte übernehmen oder welche Kompetenzen nunmehr im Vordergrund stehen? Finden die...
2.2.6 Die Führungskraft in der Transformation
Das bisherige Führungsverständnis, das durch die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahrzehnte geprägt worden ist, muss sich einem fundamentalen Verständniswechsel unterziehen: einem Paradigmenwechsel. Bisher waren räumliche und zeitliche Zusammenarbeit, die...
2.2.7 Wie verändert sich die Personalauswahl?
Unabhängig davon, ob neues Personal rekrutiert werden kann oder die bestehenden Ressourcen genutzt werden, muss es einen entschiedenen Ruck in Richtung Kooperation im Unternehmen geben. Vom „Ich“ zum „Wir“ lautet die wesentliche Aussage. Dieser Ruck muss von jedem...
2.3 Multimedial kommunizieren
Gehör zu finden ist ebenso voraussetzungsvoll wie Kommunikation das A und O moderner Unternehmensführung ist. Das gilt nicht nur unternehmensintern – auch auf dem Weg nach draußen gelten entsprechende Gesetzmäßigkeiten. Auch insoweit ist gute Kommunikation zum einen...
2.3.1 Vom Printmedienmonopol ins Digitalzeitalter
Dank flächendeckender, hoher Bandbreiten reüssieren Formate mit unvorstellbaren Datenmengen. Digitale Informationen, die auf vielfältigen Kommunikationskanälen weltweit nie dagewesene Möglichkeiten bieten, halten neben entsprechenden Chancen aber auch besondere...
2.3.2 Contententwicklung
Eines haben sodann alle Medien in der Unternehmenskommunikation gemeinsam. Sie basieren auf der analytischen Ansprache von Zielgruppen über ein passendes Storytelling. Ihnen liegt ein Narrativ zu Grunde, eine Erzählmethode, die Wissen in Form von Leitmotiven,...
2.3.3 Profilschärfung in der Praxis
Thematische Positionierung. Wie begegnen wir beispielsweise den uns bzw. unseren (potenziellen) Auftraggebern so wichtigen Themen Nachhaltigkeit, Umweltbewusstsein, soziales Engagement, der Energiewende oder dem Klimaschutz? Dabei handelt es sich um ein populäres...
2.3.4 Mehrwert ins rechte Licht rücken
Vom Namen zur gefragten Marke. Das Herausstellen der Innovation der Dienstleistung und die Mehrwerte, die der Kunde mit der Nutzung der Dienstleistung für sich generieren kann, spielen in der Kommunikation eine zentrale Rolle. Ist das aus Sicht des Kunden nicht klar...
2.3.5 Krisen als Triebfedern nutzen
Das Megathema Digitalisierung. „Covid-19 wirkt wie ein Brandbeschleuniger“ betitelte die FAZ in ihrer Ausgabe vom 23. Juni 2020 ein Interview mit dem TUI-Vorstandsvorsitzenden Fritz Joussen. Das gilt nicht nur für die Reisebranche und die anderen schon vorher als...
2.3.6 Mobiles Arbeiten als „New Normal“
Innovative Formate. Bereits seit einiger Zeit gibt es innovative Formate wie virtuelle Barcamps und entsprechend multimediale Video-Chats bzw. Videokonferenzen, mit deren Hilfe sich kollaborativ Kommunikations- und Strategieprozesse entwickeln lassen. Solche neue...
2.3.7 Videoformate insbesondere
Videoformate und Videokonferenz-Tools. Einmal rasch einen Kollegen im Nachbarbüro etwas zu einem Sachverhalt fragen, der Kollegin einen Vorgang zeigen oder eine laufende Projektentwicklung vorlegen – all diese scheinbar selbstverständlichen Kleinigkeiten werden aus...
2.3.8 Internetrelevanz insbesondere
Bewegten wir uns vor einigen Jahren noch vom Büro oder Heimrechner – mit ihren festen Monitorgrößen und Limitierungen aus – im Internet, sind es heute vorrangig mobile Endgeräte wie Tablet-PCs oder Smartphones, die mit ihren multimedialen, mobilen Eigenschaften...
2.3.9 Suchmaschinenrelevanz insbesondere
Eine zentrale Dimension der digitalen Unternehmenskommunikation ist schließlich die Auffindbarkeit des Dienstleisters über Online-Suchmaschinen, Videoportale und Co. Suchende recherchieren heute über unterschiedliche Suchmaschinen und Plattformen nach Informationen....
3.1 Strukturiertes Arbeiten schafft neue Freiräume
Strukturiertes und modernes, flexibles Arbeiten im hier beschriebenen Sinne schließen einander nicht aus – im Gegenteil: Nach allem bisher Gesehenen unterstützen sie sich gegenseitig. Je systematischer Ihre alltäglichen Klärungsprozesse ablaufen, desto größer ist Ihr...
3.2 Agilität lässt sich entwickeln
Nähern Sie sich vor dem Hintergrund all dessen, was wir bisher gesehen haben, dem „agilen Formenkreis“ an, gilt vorneweg: Ohne eine „agile Haltung“ geht es nicht. Menschen, die sich jahrelang in einem hierarchischen Umfeld bewegt haben, werden sich schwer tun, sich...
3.2.1. Selbstorganisation lässt sich nicht erzwingen
In Unternehmen kann es agil und nicht agil organisierte Teams geben. Das hängt zum einen von den Aufgabenstellungen ab, zum anderen von den Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter müssen sich mit agilen Methoden und den Zielen einer selbstlernenden Organisation angeleitet...
3.2.4 Wege aus der Sackgasse – Bilaterale Personalgespräche
Bilaterale Personalgespräche. Durch bilaterale Personalgespräche sollte der Ist-Zustand praxisAFFIN festgestellt werden. Sie müssen ja das Verständnis, wozu eine Transformation mit dem Ziel der Organisationsveränderung hin zu einer agilen Organisation vollzogen wird...
3.3 Agilität und digitale Anwendungen brauchen einander
Unternehmen und Belegschaft Fragen sich: Wann und wie geht es wieder zurück ins Büro? In vielen Unternehmen wird in den Krisenmanagementteams nunmehr an Rückkehrszenarien gearbeitet. Dabei spielen die Einhaltung von Hygienevorschriften und Abstandsregeln die tragende...
3.4 Mobile Konferenzen sind kein Hexenwerk
Mobile Konferenzen: Tipps für Ihre Moderation. Um Sie im mobilen Bereich zu unterstützen, wenden wir uns auch in diesem Kapitel noch einmal den Videokonferenzen als Herzstück zu. Um hier möglichst gut „anzukommen“, haben wir im Folgenden einige „handfeste“ Hinweise...